Sportmanager in schwedischen Vereinen - Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege - Hambloch, M. (2005)
Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit war die Erforschung des Berufsfeldes schwedischer Sportvereinsmanager mithilfe quantitativer Forschungsmethoden. Dabei wurden die schwedischen Sportsvereinsmanager mit deutschen Managern aus dem selbstverwaltenden Sport verglichen. Bislang wurde eine vergleichbare Studie noch nicht durchgeführt. Die Untersuchung reiht sich in die vom Institut für Sportökonomie und Sportmanagement durchgeführte Berufsfeldforschung ein und hat explorativen Charakter, da sie eine sich erst jetzt entwickelnde Berufsgruppe aus dem europäischen Ausland zum Vergleich heranzieht. Bei dem durchgeführten Vergleich werden verstärkt Gemeinsamkeiten und Unterschiede der jeweiligen Sportmanager im Bereich der Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege untersucht und mögliche Erklärungsansätze diskutiert. Die Studie versucht einen kleinen Beitrag auf dem Weg zu einer gemeinsamen universitären Sportmanagementausbildung in Europa zu leisten. Da die Stichprobe mit N = 63 nicht sehr groß ist, kann bei den Ergebnissen kein Anspruch auf Repräsentativität erhoben werden. Es ist aber davon auszugehen, dass es sich um typische Ergebnisse für die schwedische Vereinslandschaft handelt. Der typische schwedische Sportmanager der hier vorgestellten Untersuchung ist männlich und 50,5 Jahre alt. Er ist Vorstandsmitglied und in 78 Prozent der Fälle ehrenamtlich tätig. In dem von ihm mitgeführten Verein sind 946 Mitglieder aktiv. Breitensport spielt in seinem Verein zu 88,8 Prozent eine wichtige Rolle. Der Verein wird von 61 ehrenamtlichen Kräften unterstützt und beschäftigt sieben bezahlte Mitarbeiter. Der Manager arbeitet neben seiner ehrenamtlichen Vereinstätigkeit in vielen Fällen vorzugsweise in einem Angestelltenverhältnis oder hat dieses vor seiner hauptamtlichen Vereinstätigkeit bekleidet. Etwa die Hälfte der Manager sind Akademiker. Nur drei Manager haben eine Ausbildung mit sportpädagogischem Bezug absolviert und nur vierzehn eine allgemein betriebswirtschaftliche bzw. kaufmännische. Eine spezielle sportökonomische Ausbildung hat keiner der Sportmanager durchlaufen. Bei der Betrachtung der tatsächlichen Tätigkeiten, die schwedische Sportvereinsmanager ausüben, wird MINTZBERG in seiner Annahme bestätigt, dass die klassischen Managementfunktionen Analysieren, Planen, Organisieren, Führen und Kontrollieren nicht ausreichen, um die tatsächlichen Tätigkeiten von Managern zu beschreiben (vgl. HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 1999, 121; HOVEMANN/KAISER/SCHÜTTE 2003, 39; Kaiser 2005, 155). Wichtige Tätigkeiten sind darüber hinaus auch Außendarstellung, Kultivieren von Beziehungen, Informationsaufgaben und zwischenmenschliche Kommunikation (vgl. HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 1999, 121). Die vielseitigen Tätigkeiten verdeutlichen die Komplexität der Anforderungen an die Manager, da neben ökonomischen- und sportlichen auch"disziplinübergreifende" Aufgaben zu bewältigen sind. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass der zukünftige "Euro-Manager" in beiden Ländern ein einheitliches Aufgabenfeld mit gleichen Schwerpunkten und nur geringen Unterschieden vorfindet. Den Begriff "Schlüsselqualifikation" definieren verschiedene Wissenschaftler auf verschiedene Art und Weise (vgl. u.a. BRATER/BÜCHELE 1991; CHALCHERA/WEBER 1992; SCHMIEL 1988). In der vorliegenden Untersuchung sind damit Qualifikationen gemeint, die sehr stark zur Arbeitsbewältigung beitragen, ohne dass sie durch kurzfristige technische oder andere Innovationen hinfällig würden (vgl. MERTENS 1974; STANGEL-MESEKE 1994). Die wichtigsten Schlüsselqualifikationen sind bei den schwedischen Sportvereinsmanagern "Engagement", "Teamfähigkeit" sowie "Soziale Kompetenz". Gerade weil viele Vereine eine so sensible Organisationsstruktur zwischen Haupt- und Ehrenamt aufweisen, konnten diese Ergebnisse durchaus erwartet werden. Weniger wichtig sind die Schlüsselqualifikationen "Belastbarkeit" sowie "Weiterentwicklung des Angebots". Bei den schwedischen Sportvereinsmanagern hat sich "Sponsoring" als die wichtigste Qualifikation herausgestellt. Dies ist wegen der hohen Bedeutung für die Finanzierung der Sportvereine nicht verwunderlich. Der Anteil, den Sponsoren an der Finanzierung schwedischer Vereine haben, liegt bei rund neun Prozent (vgl. http://www.vocasport.net 18.05.05). Es folgen mit geringem Abstand "Kostenrechnung" und die "Budgeterstellung". Ebenfalls noch wichtig sind die "Öffentlichkeitsarbeit", der "Umgang mit Medien" und die "Werbung". Die Sportmanager müssen im Durchschnitt, zumindest zum Teil noch, über eine Doppelqualifikation verfügen. Diese beinhaltet sowohl ein Grundwissen über die Sportarten, sportwissenschaftliches und sportmedizinisches Spezialwissen, als auch Fähigkeiten der Management- und einer speziellen Betriebswirtschaftslehre. Die vielseitigen Qualifikationsanforderungen verdeutlichen wiederum die Komplexität der Aufgabe, die die Sportmanager zu bewältigen haben sowie die hohen Anforderungen, die an die ausbildenden Institutionen gestellt werden, da Fachkenntnisse sowohl im wirtschaftlichen als auch im sportwissenschaftlichen Bereich benötigt werden. Die Unterschiede, die beim Vergleich aufgetreten sind, können als gering eingestuft werden, sodass sich für den möglichen "Euro-Manager" insgesamt ein homogenes Anforderungsprofil abzeichnet. Bei der Frage nach den Rekrutierungskriterien hat sich gezeigt, dass die Manager "Berufserfahrung", "Man kannte mich bereits" und "Meine Qualifikation, Ausbildung" als wichtigste Zugangsvoraussetzungen eingestuft haben. Da entsprechende Sportmanagementprogramme erst seit wenigen Jahren angeboten werden, sollte jedoch darauf hingewiesen werden, dass die amtierenden Manager kein spezielles sportökonomisches Wissen erworben haben. Es ist sehr wahrscheinlich, dass viele Fähigkeiten im Rahmen der Tätigkeiten selbst gelernt werden und das Verhaltensweisen und Qualifikationen aus den jeweiligen "Berufssparten" auf die Vereine übertragen werden. Dies ist jedoch sehr kritisch zu betrachten. Sehr hilfreich scheint für den Berufseinstieg auch eine "ehrenamtliche Tätigkeit für den Verein" zu sein. Es bietet gerade eine ehrenamtliche Tätigkeit eine gute Möglichkeit, die Organisationsstruktur und -kultur der Organisation kennenzulernen, um eventuell zu einem späteren Zeitpunkt in ein hauptamtliches Arbeitsverhältnis zu wechseln. Dies trägt auch zu einem besseren Verständnis möglicher Konflikte zwischen den unterschiedlichen Strukturen des Haupt- und Ehrenamtes bei. Ein weiteres Ergebnis ist, dass jede vierte Stelle durch "Beziehungen" besetzt wird. Unabdingbar für eine Einstellung in einem Sportverein scheint der Sportbezug des Bewerbers zu sein. Nur 5 Prozent der Befragten geben an, keinen Sportbezug zu haben. Der Vergleich bestätigt die Ergebnisse aus der Untersuchung der deutschen Vereine. So stellen HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE (2003, 178) folgendes fest: "Sport ist eine Kultur mit starker Einbindungskraft. Für Sportmanager ist es daher unverzichtbar, diese Kultur zu kennen, die Sportsprache zu sprechen, Teil der sozialen Netzwerke zu sein, dazu zu gehören". Der Professionalisierungsgrad der Tätigkeit von schwedischen Sportvereinsmanagern ist bisher nicht sehr groß. Bei der Untersuchung wurden vielfältige Gründe für das Einstellen neuer bezahlter Kräfte sichtbar und es stellte sich heraus, dass die Befragten als wichtigstes Argument die knapper werdenden Finanzen ansehen. Mit diesen müsse man zukünftig wirtschaftlicher umgehen. Es werden also Sportökonomen gebraucht, die vor allem auch etwas über die Besonderheiten der Sportwirtschaft verstehen. Die Befragten geben weiterhin an, dass die Aufgaben sowohl in der Menge gestiegen sind als auch Anwesenheit zu Zeiten verlangen, an denen die Ehrenamtlichen ihrem Hauptberuf nachgehen. Dieses Ergebnis verdeutlicht eine strukturelle Schwierigkeit, die viele Vereine haben. Von Bedeutung ist auch die abnehmende Bereitschaft, ehrenamtlich zu arbeiten. Eine angegebene gestiegene Mitgliederzahl könnte nach einem breiteren und differenzierteren Sportangebot verlangen. Darüber hinaus erhöht sich natürlich auch der verwaltungstechnische Aufwand. Es folgen als Argumente die gestiegenen Ansprüche der Mitglieder, die sich immer mehr als Kunde fühlen, schwerer werdende Aufgaben und die zunehmende Kooperation mit Wirtschaft, Medien und Agenturen. Die Aufgaben könnten schwerer werden, weil die Finanzen knapper werden und demzufolge neue Finanzierungsquellen erschlossen werden müssten. Geringere Bedeutung scheinen die verstärkte kommerzielle Konkurrenz, vielfältige Kooperationen mit staatlichen Stellen und das Angehen neuer Aufgaben zu haben. Das die kommerzielle Konkurrenz durchschnittlich nicht so eine große Bedeutung zu spielen scheint, könnte mit der Konkurrenzlosigkeit der Vereine begründet werden, die im nördlichen Teil des Landes liegen. Demgegenüber werden Gründe deutlich, die gegen das Einstellen neuer bezahlter Kräfte sprechen. In der Literatur (z.B. HEINEMANN/SCHUBERT 1994) werden sogenannte "Grenzen" beschrieben, die dem sogenannten "Druck" zu mehr Hauptamt gegenüberstehen und die somit verhindern, dass trotz des eigentlichen Bedarfs keine (neuen) Hauptamtlichen eingestellt werden. Das Argument, dass es den Mitgliedern zu teuer sei, ist von höchster Bedeutung. Mit großem Abstand folgt die Einschätzung, dass die Einstellung von Hauptamtlichen die Motivation, unbezahlt zu arbeiten, zerstören würde. Die Aussage "Es ist nicht finanzierbar" folgt auf Rang 3. Bei den Organisationszielen hat sich der finanzielle Erfolg der Vereine als sehr bedeutsam herausgestellt. Dieses Ziel könne man nur durch eine starke Kundenorientierung erreichen, so die Meinung der Befragten. Eine mittlere Bedeutung haben "Unsere Aktivitäten werden immer wieder auf ihre Kosten und Nutzen hin überprüft", "Pflichten und Rechte des einzelnen Mitarbeiters sind genau geklärt", "Vieles muss improvisiert werden" und "Unsere Geldgeber verlangen genaue Rechenschaft über die Verwendung der Mittel". Da es starke Übereinstimmungen zwischen den schwedischen und den deutschen Sportmanagern in Bezug auf die Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege gibt, erscheint es durchaus sinnvoll, eine gemeinsame universitäre Sportmanagementausbildung anzubieten, damit der "Euro-Manager" zukünftig länderübergreifend ausgebildet werden kann. Im folgenden soll auf Empfehlungen eingegangen werden, die sich auf die Gestaltung einer gemeinsamen universitären Sportmanagementausbildung beziehen. Obwohl die befragten Sportmanager selbst nur zu 14,3 Prozent ein Studium für die bestmögliche Ausbildung für die zukünftige Generation an Sportmanagern halten, sollte bei diesen Einschätzungen unbedingt berücksichtigt werden, dass das Sportmanagement als universitäres Programm eine neue Entwicklung in Schweden darstellt, die möglicherweise noch nicht von allen wahrgenommen wurde. Kein befragter Sportmanager hat selber ein universitäres sportökonomisches Programm absolviert. Demzufolge waren die Befragten vermutlicherweise zu einer kompetenten Beurteilung der Ausbildungssituation nicht in der Lage. Immerhin 22,2 Prozent der Befragten wissen überhaupt nicht, welches Ausbildungsniveau für die Zukunft das Beste wäre. Diese Unsicherheit bestätigt die oben diskutierte Vermutung der beschränkten Urteilsfähigkeit der Befragten in diesem Punkt. Die Mehrheit der Sportmanager (61,9 Prozent) gab an, dass eine Kombination aus allgemeiner und spezieller Ausbildung optimal wäre. Hier wird die Benötigung einer Doppelqualifikation, sowohl in allgemeiner Betriebswirtschaft als auch in einer speziellen Sportbetriebslehre, für den zukünftigen "Euro-Manager" sichtbar. Gleiches geht aus der deutschen Vergleichsstudie hervor (vgl. HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 2003, 157). "In Zukunft werden also Fachleute gebraucht, die sowohl etwas von allgemeiner Betriebswirtschaftslehre als auch von den Spezifika der Sportwirtschaft verstehen, also Sportökonomen" (ebd.). Dieses Ergebnis wird auch dadurch bestätigt, dass ein großer Teil der befragten schwedischen Sportmanager für sich selber einen erhöhten Weiterbildungsbedarf im Bereich der Sportökonomie empfinden. Der curriculare Vergleich der Themenschwerpunkte der Sportmanagementausbildung in Deutschland und der Stockholmer Sporthochschule erschließt folgende Erkenntnisse: • Keine Unterschiede zeigen sich in den Bereichen des Sportmanagements und der Sportwissenschaften. • Bei deutschen Sportmanagementangeboten wird durchschnittlich ein deutlich größerer Schwerpunkt im Bereich der Wirtschaftswissenschaften gelegt. • Im Gegensatz dazu wird bei der Stockholmer Sporthochschule ein größeres Angebot an sportpraktischen Veranstaltungen bereitgestellt. Insgesamt lässt sich keine einheitliche Tendenz in der curricularen Schwerpunktsetzung zwischen den deutschen Angeboten und denen der Stockholmer Sporthochschule feststellen. Lediglich zwei von fünf Teilgebieten haben sich als homogen herausgestellt. Ausgehend von dem Curriculum der Stockholmer Sporthochschule wäre bei einer Harmonisierung zu empfehlen, den sportpraktischen Teil zugunsten der Wirtschaftswissenschaften zu verringern. Das hieße, dass schon zu Studienbeginn im Grundstudium wirtschaftliche Inhalte vermittelt werden sollten und nicht erst im Hauptstudium. Abschließend sei erwähnt, dass es sinnvoll erscheint, das Berufsfeld der schwedischen Sportmanager weiter zu untersuchen, da sich die vorliegende Studie ausschließlich auf den Bereich des breitensportlichen Vereinsmanagements bezieht. Des Weiteren ist wünschenswert, den Harmonisierungsprozess der europäischen Sportmanagementprogramme durch Berufsfeldanalysen von Sportmanagern in anderen europäischen Ländern weiter voranzutreiben, damit sich das Sportmanagement als eigene Profession weiterentwickeln und zukünftig in ganz Europa etablieren kann.